Le Contexte :

Une impasse opérationnelle Un équipementier de rang 1, spécialisé dans les systèmes de propulsion, fait face à un défi historique : doubler sa cadence de production pour répondre à une commande d'État sur un programme de défense souverain. Cependant, la réalité du terrain est alarmante. Les délais d'approvisionnement des métaux critiques (titane, alliages spécifiques) ont triplé, et le coût de l'énergie menace de faire basculer la rentabilité du contrat dans le rouge. En interne, les équipes sont épuisées par une gestion de crise permanente qui étouffe toute capacité d'anticipation.

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Le Diagnostic de La Boussole :

L’iceberg des coûts cachés Notre immersion révèle que l'entreprise pilote sa performance via le prix facial des pièces, ignorant le TCO (Total Cost of Ownership). Nous identifions :

• Une dépendance à 85% envers un fournisseur unique situé dans une zone de tension géopolitique.
• Un taux de non-qualité de 7% dû à une maintenance curative au lieu de préventive sur les lignes de production.
• Un manque de compétence des managers intermédiaires sur le pilotage des flux complexes.

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La Solution : La manœuvre Lean & Stratégique La Boussole déploie un plan d'action en trois axes :

1. Ingénierie de Résilience : nous accompagnons les achats dans le "dual sourcing" (doublement des sources) pour les composants critiques et mettons en place une indexation des prix sur les cours des matières premières pour protéger les marges.
2. Excellence Opérationnelle : déploiement du Lean Six Sigma sur les lignes goulots. Nous instaurons des rituels de management visuel où les opérateurs deviennent acteurs de la réduction des gaspillages (Muda).
3. Formation Action : les managers sont formés au pilotage par la valeur, apprenant à corréler chaque minute d'arrêt machine à l'impact sur l'EBITDA du programme.

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Le Port atteint :

Des résultats tangibles. En 12 mois, l'équipementier a réussi sa montée en cadence sans aucune rupture de ligne. Le taux de service (OTIF) est passé de 72% à 96%. La marge opérationnelle du programme a été sauvegardée, avec une réduction des coûts de non-qualité de 22%.

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